Отвечая на вопросы журналистов, они рассказали о планах по развитию производства и укреплению бизнеса после ухода из России Schneider Electric («материнской» компании, на базе российского филиала которой была создана Systeme Electric), о том, как происходило расставание, о гибких подходах при работе с партнерами, о развитии НИОКР и преодолении рисков. Предлагаем ознакомиться с наиболее интересными фрагментами этой пресс-конференции.
— Вы говорили о том, что собираетесь вложить 2 млрд руб. в развитие производства. На что пойдут эти средства?
Алексей Кашаев: — Эта сумма родилась из следующих соображений. У нас есть план и управляющая команда. Бизнес говорит: «Мы хотим производить в ближайшие два года такую-то продукцию, в таких-то объемах». Дальше на базе запроса, совместно с командой того или иного нашего завода-производителя прорабатываем вопрос, какая для этого потребуется производственная база, какое недостающее оборудование следует приобрести. Заодно просчитывается, сколько нужно нанять людей, на сколько квадратных метров следует расширить производственные помещения, какое оборудование следует купить. Все это учитывается, просчитывается… Таким образом рождается инвестиционный план.
Нужно отметить, что у нас все заводы организационно подчинены бизнесу. В Schneider Electric, кстати, все заводы подчинялись индустриальной дирекции. Следует все же уточнить, что 2 млрд руб. — это стартовая цифра. В данном случае мы говорим о временном горизонте в 2–3 года. Поскольку у нас три разных завода, три разных бизнеса, то запросы могут уточняться, и сумма инвестиций меняться.
— Можно конкретизировать, в какие производства вы собираетесь инвестировать?
Николай Ладыгин: — В моей зоне ответственности находятся два из трех заводов, куда будет направляться инвестирование: завод «ЭлектроМоноблок» в Ленинградской области, где производится вся силовая часть, и «Механотроника», которая занимается релейной защитой и автоматизацией. «Механотроника» — жемчужина из того, что у нас есть, с точки зрения производственных мощностей. Это наша производственная база всего, что касается электроники и микроэлектроники. Сейчас перед нами стоят задачи не только сохранения, но и развития наших компетенций, накопленных в релейной защите и автоматике (РЗА). Для этого мы должны пошагово заниматься локализацией и разработкой всего, что связано с микропроцессорной техникой.
Недавно мы запустили уникальное производство SystemePact ACB (воздушные автоматические выключатели на токи от 400 А до 4000 А, предназначенные для применения в сетях низкого напряжения). В чем его уникальность? Там «мозг» российский — то есть электронный разъединитель. Соответственно, мы хотим максимально расширять производство, расширять НИОКР, в котором сейчас трудится больше 50 человек. Также нам нужно заниматься и софтом. Там, кстати, применяется серьезная SCADA-система для сбора, обработки данных и диспетчеризации.
Поэтому наша задача сделать из «Механотроники» производственно-научный кластер относительно всего, что касается микроэлектроники и микропроцессорной техники. Мы планируем плотно заниматься этим.
Нужно заметить, что SCADA-систему и другие устройства мы разработали и запустили в производство буквально за один год. И теперь прилагаем усилия, чтобы максимально масштабировать продукцию. Сейчас мы работаем над тем, чтоб сделать из завода современное предприятие с новой большой производственной площадкой. Будем нанимать людей, ориентируясь на максимальное укрепление НИОКР.
Мы себя позиционируем не как компания, которая перепродает что-то, а как компания, которая хочет максимально локализовать бизнес-модель, причем обязательно с производством полного цикла в России, чтобы обеспечить технологическую независимость.
В этом состоит наша стратегия. Хотим также увеличить степень автоматизации производства, чтобы снижать издержки производства, и по факту работать с себестоимостью. Поэтому мы максимально сейчас стараемся расшириться, улучшить то, что есть.
Мы полагаем, что будущие инвестиции будут даже больше тех, что мы заявляли, особенно это касается завода «Механотроника». Продукция этого предприятия востребована во многих сферах, но наиболее — в энергетике, где сейчас сложилась достаточно непростая ситуация с подобным оборудованием. Вы знаете, какие проблемы возникли в этом плане с обеспечением цифровых подстанций. Поэтому чем раньше мы добьемся технологической независимости в этой сфере, тем проще будет нашей критической инфраструктуре.
Алексей Кашаев: — Что касается завода «Потенциал» (Козьмодемьянск, Республика Марий Эл) — это, в принципе, самое новое предприятие в стране по производству розеток и выключателей. Там многое нужно переоборудовать, начиная с хозяйственного блока, заканчивая производственным и транспортным цехами. По идее, на заводе придется строить новый транспортный цех. Год назад мы начали реконструкцию энергетического хозяйства — кабельные эстакады, резервное питание… Это был большой фронт работ.
В ближайшие два года планируется переоборудовать 30–40% от общего количества производственных линеек. Сейчас «Потенциал» работает на 80% от своей мощности. Но мы рассчитываем и дальше увеличивать мощности, расширять производство. Будем закупать оборудование, в том числе по пластмассовому литью, по металлической штамповке. У нас довольно большой план по поводу того, что еще нужно там производить.
— Как вы расстались со Schneider Electric? Они не будут предъявлять какие-то претензии?
Алексей Кашаев: — Верю, что нет. Вообще, слышал, общаясь с генеральными директорами «дочерних» филиалов в России, что многое зависело от «материнских» компаний. Какие-то компании вообще не желали общаться — отключали электронную почту, не брали телефон. У меня волосы дыбом вставали, когда я такое слышал.
В нашем случае все было достаточно четко спланировано. Не скажу, что легко, поскольку нужно было найти компромиссы по времени, по выполнению проектов. Понятно, что взаимные претензии тоже имели место быть, но в целом, это все таки дружеское расставание.
— Как формировалась ваша команда, которая взяла на себя ношу плыть дальше? Завершено ли ее формирование? И как обстоят дела с кадрами на ваших производствах?
Алексей Кашаев: — Нам было и легко, и сложно. В основном у нас команда, которая работала в Schneider Electric, новых людей не так много. На сегодняшний день 90% работающих в Systeme Electric — это бывшие сотрудники Schneider Electric, в том числе и команда топ-менеджеров. Конечно, у нас есть и свежая кровь. Это люди, которые закрывают те компетенции, которых у нас не было. Поэтому мы их нанимали со стороны.
По остальным позициям, это костяк Schneider, который был лидером на рынках по электрооборудованию в России. А значит, с управленческой и технической точек зрения качество наших людей в профессиональном плане достаточно высокое. На производствах — то же самое. Те люди, которые раньше производили продукцию Schneider Electric, сейчас производят продукцию Systeme Electric.
По кадрам у нас было две компетенции, которые нам пришлось существенно наращивать. Одна — это НИОКР, потому что по ряду направлений у нас эта работа вообще не велась. И вторая — IT, поскольку на момент начала СВО все российское представительство Schneider Electric использовало больше 25 IT-систем, которые все были не российскими.
Весь этот год мы потратили на то, чтобы перейти с глобальной экосистемы Schneider на наши российские системы поддержки. И естественно, поскольку «материнская» компания нас не поддерживает уже довольно давно, то штат IT нам пришлось наращивать кратно. Сейчас в Systeme Electric работает больше 50 айтишников. Это отдельное подразделение, которое закрывает все IT-вопросы, и там у нас сейчас немало открытых позиций. Это понятно, поскольку мы конкурируем со СБЕРом, ЯНДЕКСОМ, другими монстрами IT-рынка. Не скажу, что IT — это наша боль, но когда тебе в сжатые сроки приходится нанять несколько десятков специалистов — это не простая задача.
На производствах тоже не простая история. Производственные кадры нужно воспитывать, учить работать на новом оборудовании. В России — это большая проблема, которая звучит на государственном уровне. Вообще в РФ сейчас рекордно низкая безработица, то есть не рынок работодателей. При этом кадровый голод есть во всех сферах экономики, но нам в этом смысле повезло, потому что 90% штата было закрыто теми людьми, которые у нас уже работали.
— Какими вы видите перспективы и возможности в экспорте вашей продукции под новым российским брендом? Есть ли какие-то успехи в этой сфере? Возможно ли в будущем взаимодействие, сотрудничество или даже конкуренция со Schneider Electric?
Алексей Кашаев: — Основной фокус нашего внимания — Россия, поскольку мы традиционно отвечали за РФ и страны СНГ. Российские регионы занимали 90% всей выручки. А значит, это приоритет номер один, и все силы, естественно, брошены сюда. При этом мы продолжаем работать в странах СНГ — Беларусь, Казахстан, Узбекистан, страны Закавказья. Это второй приоритет. Но сейчас мы там менее активны. Плотнее этими рынками займемся позже. На сегодняшний день обходимся пока партнерскими продажами. По экспорту в страны дальнего зарубежья прорабатываем несколько кейсов, даже в экзотических странах. Но в основном это не система, потому что разговор идет о 2–4% продаж на ближайшие год-два. Такие проекты я бы назвал оппортунистическими: найдется где-то партнер, который готов нашу продукцию в своей стране развивать, давайте попробуем. Пошло — хорошо, не пошло — ладно. Ровно потому, что управленческий ресурс ограничен. Честно скажу, варианты такие есть. Но все же, на ближайшие несколько лет Россия и страны СНГ — вот наш приоритет.
Конкуренция со Schneider Electric, наверное, где-то возникнет — в тех же странах СНГ (в Казахстане, в Армении). Мы на это смотрим философски. Systeme Electric — независимая от Schneider Electric компания, поэтому будем конкурировать, если так случится. Но у них в России мало интересов, а у нас основной интерес здесь. А если где-то там — в Казахстане или Армении — какой-то проект заберем, то, поверьте, для Schneider Electric это будет не глобальная потеря. То есть, если жизнь заставит, будем конкурировать. Не вижу в этом ничего зазорного.
— Была информация, что 2022 год вы закончили с убытком 7 млрд рублей. Тогда откуда у вас деньги на инвестиционную компанию?
Алексей Кашаев: — Мы абсолютно прозрачная компания. О нашей финансовой деятельности можно найти полную информацию в СПАРКЕ (справочно-аналитическая система по компаниям, созданная Группой «Интерфакс», для проверки контрагентов, оценки налоговых, кредитных рисков, управления дебиторской задолженностью, выявления аффилированности). Что касается 7 млрд руб., о которых вы говорите. Есть понятие операционной прибыльности. Мы что-то производим, что-то продаем, зарабатываем деньги — это наша операционная прибыль. А 7 млрд прошлого года — это не потому что мы продаем дешевле, чем производим, и при этом расходы большие… Прежде всего это из-за того, что особым образом калькулировались сделки по выходу Schneider Electric из России, поэтому часть денег пришлось списать на убытки, что, естественно, остается в отчетности… А те деньги, которые мы инвестируем в производство, в предприятия — это та чистая прибыль, которую мы зарабатываем, и мы из нее инвестируем.
— Можете прояснить, что подразумевает соглашение с компанией Касперского. Вы совместно будет разрабатывать какую-то защиту?
Николай Ладыгин: — Мы запускаем первый в России выключатель. Мы его разрабатывали еще будучи в составе Schneider Electric. Уже тогда мы старались локализовать это производство. При этом нужно учесть, что у тех, кто производит такие выключатели, нет линии по производству микроэлектроники, у них права на такое производство нет. У нас же в этом плане свободы больше.
С этой точки зрения нам приходится уделять внимание кибербезопасности. В принципе, мало кто занимается этими вопросами применительно к энергетике. Если мы говорим о системах автоматизации или о силовой части, то там действительно дела обстоят неплохо. Но почему-то про нижний уровень не то, чтобы забывают, просто, не принимают в расчет, поскольку там действительно сложно нанести угрозу. Но на этом уровне есть устройства, к которым на удаленном доступе можно подключиться. И тогда, если это устройство задействовано в схеме критической инфраструктуры, всё может быть достаточно уязвимо. То есть банально не будет света, со всеми вытекающими последствиями. И мы чувствуем в себе ответственность в том, что, внедряя инновации при производстве такого оборудования, делать так, чтоб эти инновации были безопасны, чтобы были защищены и от таких угроз.
А поскольку у нас нет таких компетенций, то мы подключаем к производству нашу российскую компанию, пожалуй, лучшую в этой сфере деятельности. Поэтому договоренность с лабораторией Касперского — это уникальное, я считаю, для отрасли событие.
У Schneider Electric не было договора с компанией Касперского, поскольку она была под санкциями с 2014 года. И о сотрудничестве с ними речь не шла, нельзя было даже два наших логотипа рядом размещать.
— Нет ли опасений, связанных с кризисом неплатежей?
Алексей Кашаев: — Кризиса неплатежей, естественно, опасаемся. Проблема потенциального кризиса неплатежей была всегда. Мы работаем в России большую часть своей профессиональной жизни. Был кризис 2008 года, кризис 2014 года, еще можно вспомнить кризис 1998 года… Нельзя сказать, что мы жили-жили хорошо, и вдруг что-то такое случилось. В России что-то подобное случается каждые 3–4 года, как, в сущности, и в мире, если говорить о глобальных кризисах.
На этот случай у нас в финансовой дирекции есть специальный отдел казначейства и кредитного контроля, который использует гибкие инструменты контроля нашей дебиторской задолженности. Во-первых, часть мы страхуем. Часть партнеров мы кредитуем в открытый риск. На этот счет была разработана целая система многофакторных показателей, которая подобные риски обозначает. Это сложная, встроенная много лет назад система защиты, сдержек, противовесов, различных финансовых инструментов — аккредитивов, поручительств собственников. Достаточно большая группа профессионалов, которая этим занимается, вплотную работает с партнерами. Поэтому кризиса платежей опасаемся, но мы его всегда опасаемся. Сейчас, может быть, больше, чем всегда. Но в целом, я бы не сказал, что есть какая-то волна. Наши партнеры тоже своих клиентов кредитуют, у них свои системы того, как этим управлять. Все сейчас напряглись, смотрят пристально, стали жестче. И мы тоже. Но я бы не сказал, что сейчас прямо катастрофа происходит. Жить можно.
